Why Teamwork is Important in the Workplace

Teamwork is an activity that many people try to avoid in the workplace, but why are we so against it? I’m here to tell you that there are a number of benefits of working in teams for both you personally and for your organisation. Not only is it a great opportunity for professional development, it is also a means of making your work easier. Read below to learn why teamwork is important in the workplace, and the benefits it can have for you.  

Increased efficiency

When working in a team, you are working towards a common goal or set of objectives. The whole process of your work becomes more efficient, for example if there is a problem faced along the way there are more ‘hands on deck’ to help solve the issue. Similarly, having multiple team members on board allows you to get the work done faster with shared responsibilities. From a management perspective, encouraging teamwork in the workplace will allow your company or department to take on additional work, and in turn generate extra revenue without having to hire more staff.

Idea generation  

One of the greatest benefits of working in a team is the inspiration and ideas that can result from team discussions. When running ideas by one and other, there is a lot more scope for creativity in comparison to working on a project alone. In an effective team environment, staff members feel confident in suggesting their ideas. When working autonomously and having a direct responsibility for ideas, people tend to present the safer option to their managers. However, when in a team brainstorming environment the notion of suggesting creative and unique ideas is welcomed. Teams also bring people together from different backgrounds and levels of experience which can help in creating optimal solutions.

A learning experience  

As mentioned above, teamwork is important in the workplace as it brings people together from different backgrounds and levels of experience. Consequently, projects which involve teamwork serve also as an opportunity for professional development and learning. This may be conscious learning during a meeting, or learning which occurs without you even realising whilst listing to others. It is quite possible that you can learn from someone else’s knowledge which allows your own skills and capabilities to grow. Billie Nordmeyer adds that ‘Individual team members serve as educational resources to other employees in a team environment’. It is also important to note that as employees become more knowledgeable, their confidence increases. This can help improve their attitude as well as increase their job satisfaction which is a win-win situation for employers.

Enhanced communication

Communication is key to the success of many projects – so why not engage in an activity that can help enhance your communication skills? Teamwork activities such as meeting together to discuss ideas or collaborating information to contribute to a project require both verbal and written communication skills. Working regularly in this capacity will allow you develop both your own skills as well as those who are in your team. Teamwork also facilitates an open discussion which allows each team member to be adequately informed about the project. In this respect, when everyone is on the same page this ensures that the project is completed as efficiently as possible.

Share the workload

When working in a team towards a common goal, the workload is shared among all team members. In a perfect scenario, this work should be shared equally and be distributed according to the strengths of each member. Teamwork also allows for helping another team member when you have finished your workload. It is important to remember that you are all working towards the same goal – if you finish your work before others you should offer your assistance in order to help complete the project. From a management perspective, when it comes to delegation this should be conducted with the strengths of your employees in mind. Assigning tasks to the correct people will ensure maximum efficiency and a high quality output.

Support network

It is important to remember that support and a sense of belonging in a workplace can contribute greatly to job satisfaction. A strong team environment can act as a great support mechanism for staff members. Group members will help each other, rely on each other and build trust within the group. During challenging times, support is crucial for the success of the project; when members are able to look to one and other for guidance or support, focus can remain on the overall goal. If a challenge is handled individually you are at risk of becoming overwhelmed and making irrational decisions.

Retrieved from : http://aib.edu.au/blog/teamwork/teamwork-is-important-in-the-workplace/?

12 Tips for Team Building in the Workplace

People in every workplace talk about building the team, working as a team, and my team, but few understand how to create the experience of team work or how to develop an effective team. Belonging to a team, in the broadest sense, is a result of feeling part of something larger than yourself. It has a lot to do with your understanding of the mission or objectives of your organization.

In a team-oriented environment, you contribute to the overall success of the organization.

You work with fellow members of the organization to produce these results. Even though you have a specific job function and you belong to a specific department, you are unified with other organization members to accomplish the overall objectives. The bigger picture drives your actions; your function exists to serve the bigger picture.

You need to differentiate this overall sense of teamwork from the task of developing an effective intact team that is formed to accomplish a specific goal. People confuse the two team building objectives.

This is why so many team building seminars, meetings, retreats, and activities are deemed failures by their participants. Leaders failed to define the team they wanted to build. Developing an overall sense of teamwork is different from building an effective, focused work team when you consider team building approaches.

12 Cs for Team Building

Executives, managers, and organization staff members universally explore ways to improve business results and profitability.

Many view team-based, horizontal, organization structures as the best design for involving all employees in creating business success.

No matter what you call your team-based improvement effort: continuous improvement, total quality, lean manufacturing or a self-directed work teams, you are striving to improve results for customers.

Few organizations, however, are totally pleased with the results their team improvement efforts produce.

If your team improvement efforts are not living up to your expectations, this self-diagnosing checklist may tell you why. Successful team building, that creates effective, focused work teams, requires attention to each of the following.

• Clear Expectations: Has executive leadership clearly communicated its expectationsfor the team's performance and expected outcomes? Do team members understand why the team was created?
  
  Is the organization demonstrating constancy of purpose in supporting the team with resources of people, time and money? Does the work of the team receive sufficient emphasis as a priority in terms of the time, discussion, attention and interest directed its way by executive leaders?
  
  Read more about Clear Performance Expectations.
• Context: Do team members understand why they are participating on the team? Do they understand how the strategy of using teams will help the organization attain its communicated business goals?
  
  Can team members define their team's importance to the accomplishment of corporate goals? Does the team understand where its work fits in the total context of the organization's goals, principles, vision, and values?
  
  Read more about Team Culture and Context.

• Commitment: Do team members want to participate on the team? Do team members feel the team mission is important? Are members committed to accomplishing the team mission and expected outcomes?
  
  Do team members perceive their service as valuable to the organization and to their own careers? Do team members anticipate recognition for their contributions? Do team members expect their skills to grow and develop on the team? Are team members excited and challenged by the team opportunity?
  
  Read more about Commitment in Team Building.

• Competence: Does the team feel that it has the appropriate people participating? (As an example, in a process improvement, is each step of the process represented on the team?) Does the team feel that its members have the knowledge, skill, and capability to address the issues for which the team was formed? If not, does the team have access to the help it needs? Does the team feel it has the resources, strategies, and support needed to accomplish its mission?

• Charter: Has the team taken its assigned area of responsibility and designed its own mission, vision and strategies to accomplish the mission. Has the team defined and communicated its goals; its anticipated outcomes and contributions; its timelines; and how it will measure both the outcomes of its work and the process the team followed to accomplish their task? Does the leadership team or other coordinating group support what the team has designed?
• Control: Does the team have enough freedom and empowerment to feel the ownership necessary to accomplish its charter? At the same time, do team members clearly understand their boundaries? How far may members go in pursuit of solutions? Are limitations (i.e. monetary and time resources) defined at the beginning of the project before the team experiences barriers and rework?
  
  Are the team’s reporting relationship and accountability understood by all members of the organization? Has the organization defined the team’s authority? To make recommendations? To implement its plan? Is there a defined review process so both the team and the organization are consistently aligned in direction and purpose?
  
  Do team members hold each other accountable for project timelines, commitments, and results? Does the organization have a plan to increase opportunities for self-management among organization members?

• Collaboration: Does the team understand team and group process? Do members understand the stages of group development? Are team members working together effectively interpersonally? Do all team members understand the roles and responsibilities of team members? team leaders? team recorders?
  
  Can the team approach problem solving, process improvement, goal setting, and measurement jointly? Do team members cooperate to accomplish the team charter? Has the team established group norms or rules of conduct in areas such as conflict resolution, consensus decision making, and meeting management? Is the team using an appropriate strategy to accomplish its action plan?

• Communication: Are team members clear about the priority of their tasks? Is there an established method for the teams to give feedback and receive honest performance feedback? Does the organization provide important business information regularly?
  
  Do the teams understand the complete context for their existence? Do team members communicate clearly and honestly with each other? Do team members bring diverse opinions to the table? Are necessary conflicts raised and addressed?

Creative Innovation: Is the organization really interested in change? Does it value creative thinking, unique solutions, and new ideas? Does it reward people who take reasonable risks to make improvements? Or does it reward the people who fit in and maintain the status quo? Does it provide the training, education, access to books and films, and field trips necessary to stimulate new thinking?

• Consequences: Do team members feel responsible and accountable for team achievements? Are rewards and recognition supplied when teams are successful? Is reasonable risk respected and encouraged in the organization? Do team members fear reprisal? Do team members spend their time finger pointing rather than resolving problems?
  
  Is the organization designing reward systems that recognize both team and individual performance? Is the organization planning to share gains and increased profitability with team and individual contributors? Can contributors see their impact on increased organization success?

• Coordination: Are teams coordinated by a central leadership team that assists the groups to obtain what they need for success? Have priorities and resource allocation been planned across departments? Do teams understand the concept of the internal customer—the next process, anyone to whom they provide a product or a service?
  
  Are cross-functional and multi-department teams common and working together effectively? Is the organization developing a customer-focused process-focused orientation and moving away from traditional departmental thinking?
• Culture Change: Does the organization recognize that the team-based, collaborative, empowering, enabling organizational culture of the future is different than the traditional, hierarchical organization it may currently be? Is the organization planning to or in the process of changing how it rewards, recognizes, appraises, hires, develops, plans with, motivates and manages the people it employs?
  
  Does the organization plan to use failures for learning and support reasonable risk? Does the organization recognize that the more it can change its climate to support teams, the more it will receive in payback from the work of the teams?
  Read more about culture change.

Spend time and attention on each of these twelve tips to ensure your work teams contribute most effectively to your business success. Your team members will love you, your business will soar, and empowered people will "own" and be responsible for their work processes. Can your work life get any better than this?

Retrieved from: https://www.thebalance.com/tips-for-team-building-1918512

Are the people who work for you a real team?

It’s easy to extol teamwork, but not every group is a team. In fact, most teams we see, aren’t — because their managers focus on building the most effective relationships they can with each individual who works for them. They spend their time managing person by person, paying little attention to collective performance. They rarely use their groups to diagnose or solve problems. And when issues arise that clearly affect the group as a whole, they tend to handle them one on one.

In taking this approach, they’re overlooking an important management tool: the powerful influence that social dynamics in a real team can exert on the behavior and performance of its members.

What is a team and what makes it potentially such a valuable instrument of leadership? A team is a group of people who do collective work and are mutually committed to a common team purpose and challenging goals related to that purpose.

Collective work and mutual commitment are the key characteristics. By going beyond mere cooperation and coordination, collective work produces more innovative and productive outcomes that exceed the simple sum of individual efforts. Mutual commitment means members hold themselves and each other jointly accountable for the team’s performance. They not only think and act collectively, but the social and emotional bonds among them are compelling. They share a genuine conviction that “we” — the potent concept behind every team — will succeed or fail together, and that no individual can succeed while the team fails.

The powerful ties among members of this social structure spring, first, from purposeand goals. A common, worthwhile purpose creates a sense of doing something important together, and specific, challenging team goals based on that purpose create a sense of going someplace important together. Without purpose and goals, no group will become a team.

But they’re not enough. Team members also need clarity; about roles, about how the work is done, and about how members interact. When all of these crucial elements are in place, groups become teams: communities that exert strong influence on members’ attitudes and behaviors. That’s why the ability to transform a group of people into a true team can make you a more influential and effective manager.

One manager we know who discovered these features of true teams called them a “mystic new power.” Yet another was happily surprised when he learned how committed people could become to a team and its work once they felt part of it and, through the team, part of something larger than themselves.

These managers came to appreciate the possibilities of managing a group as a whole — that is, creating a team and managing through it. They learned to rely more and more on using team goals and values to stretch performance. They found they could influence individual behavior much more effectively this way. All of us want to do important work, of course, but we’re also social creatures who want to fit in and be accepted as part of a team.

No wonder the ability to create and manage a true team is a crucial management skill — the key management skill, some would argue — whether you lead a permanent group of direct reports or a virtual, highly diverse, widely-dispersed, temporary team created to tackle a specific problem or opportunity.

Have you made your people a real team bound by a genuine sense of “we”? If not, ask yourself — and your group members — these questions to understand what more you must do:

1. Are we mutually committed to a compelling and worthwhile purpose? Do we know not just which task we must perform, but who will benefit from our work? Do we believe that if we disappeared today, the world would be different tomorrow?
2. Are we pursuing clear goals based on that purpose, and do we have plans in place for reaching them?
3. Does everyone know how the team does its work? Does everyone understand their roles and responsibilities? Are work processes clear? Do we share a set of values and beliefs about what we expect of each other and how we treat each other? Does everyone know how we’re doing, both as a group and individually?

Finally (and paradoxically) don’t ignore team members as individuals. It’s human nature that we all want to belong to a group and we want to be recognized for our distinct contributions. Get to know and deal with each member uniquely — but always in the context of the team and its work.

Linda A. Hill is the Wallace Brett Donham Professor Business Administration at Harvard Business School. Kent Lineback spent many years as a manager and an executive in business and government. They are the coauthors of Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader (HBR Press, 2011).

ÇALIŞANLARDA ÖRGÜTSEL ADALET, İŞ TATMİNİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ALGISI
ÖZET
Günümüzde değişen ve sürekli olarak yenilenen şartlar, tüm örgütlerin yapılarında kendilerini sürekli olarak güncelleme ve değişen şartlara uyum sağlayabilme zorunluluğunu getirmiştir. Bu yenilenen şartlar altında örgütler, amaç ve hedeflerine ulaşabilmek adına kendilerini günün şartlarına adapte etmek durumundadırlar. Örgütlerin yenilenen şartlarda uyum sağlayabilmesi ise ancak çalışanların başarısı ile mümkündür. Bu noktada örgüt içerisinde karar ve uygulama aşamalarında hakkaniyetin ve adaletin sağlanması, çalışanlar ile kurumsal değerlerin bağdaştırarak kurumsal bağlılığın yükseltilmesi ve bu noktalardan hareketle motivasyon ve verimliliği yüksek çalışanlara sahip olabilmek adına iş tatmin düzeyinin yükseltilmesine yönelik uygulamalara ağırlık verilmesi zorunlu bir hal almıştır. Bu kapsamda çalışmada çalışanların örgütsel adalet, örgütsel bağlılık ve iş tatmini algıları arasında nasıl bir ilişki olduğu tespit edilmeye çalışılacaktır.
Anahtar Kelimeler: Örgütsel Adalet, İş Tatmini, Örgütsel Bağlılık.
PERCEPTION OF ORGANIZATIONAL JUSTICE, JOB SATISFACTION AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT AMONG EMPLOYEES
ABSTRACT
In today's world, the conditions changing and renovating constantly have forced all ogranizations to make innovations in their structures regularly and adapt to changing conditions. Under these renovating conditions, organizations have to adapt to today's conditions in order to achieve their goals and objectives. The success of organizations to adapt to renovating conditions depends on the success of employees. At this point, giving importance to the practices for improving the level of job satisfaction has become a must to ensure equity and fairness in decision making and implementation phases within the organization and then to have employees with high motivation and productivity. In the present study, the relationship between perception of organizational justice, organizational commitment and job satisfaction among employees will be investigated.
Key  Words: Organizational Justice, Job Satisfaction, Organizational Commitment







GİRİŞ
Örgütlerin başarısında çalışanların göstermiş oldukları performans düzeyleri oldukça önemlidir. Çalışanların hem kendi faydaları hem de örgüt faydası adına performans göstermeleri, iş verimliliğini olumlu yönde etkileyerek örgüt başarısını arttıracaktır. Bununla beraber çalışanların iş verimliliklerin yüksek olması onların örgüte olan bağlılıkları ve yaptıkları işten almış oldukları tatmin ile doğrudan ilişkilidir. Çalıştığı öğüte bağlı ve işinden tatmin sağlayan çalışanların iş başarısı da artacaktır. Çalışanların örgütsel bağlılık ve iş tatmin algılarının yüksek tutulması ise ancak adaletli örgüt yapısı ile mümkündür.
Bu çalışmada örgütsel adalet, iş tatmini ve örgütsel bağlılık algıları derleme şeklinde incelenmiştir.
1. ÖRGÜTSEL ADALET KAVRAMI
1.1. Örgütsel Adalet Kavramı
Örgüt yönetiminin vermiş olduğu kararları, ceza ve ödüllerin ne şekilde dağıtılacağı, dağıtım açısından alınacak kararların ne şekilde alındığını ifade eden normlar ve kuralları içeren kavrama örgütsel adalet adı verilmektedir (Polat ve Celep, 2008).
Yöneticilerin adalet algısı; ücret seviyesi, görev ve ödev dağılımı, yetki sunulması gibi kararlarda kişilerin örgütsel bağlılıklarına etki etmektedir. Örgütsel adalet kavramının iki temel kaynağı bulunmaktadır (Yıldırım, 2007):
Adil dağılım: Örgütsel kaynakların adaletli dağıtımıdır.
Adil işlem: Karar alma süreci içinde örgüt yönetiminin adalet algılaması ve işgörenlerin algıladığı adalettir.
Adil dağılım, ücret ve iş tatmini vb bireysel sonuçları sağlamasına karşın, adil işlem yöneticilerin adil algılanması ve örgütsel bağlılık vb örgütsel sonuçlara yol açmaktadır. Bundan dolayı da adil işlemin örgütsel bağlılık üzerinde yarattığı etkinin adil dağılıma oranla çok daha fazla olduğu ileri sürülmektedir.
1.2.Örgütsel Adaletin Önemi
Örgütlerde adalet olgusu çalışanlar için önemli olmakla beraber, örgütte adil algılanma durumu olumlu davranışlara neden olurken, örgüte var olan adaletsizlikler örgütlerin hedeflerine ulaşmasını zorlaştıran, hırsızlık saldırganlık gibi olumsuz davranışlara da sebebiyet vermektedir.
Örgütsel adalet kavramı, örgütlerin ve örgütlerde çalışanların bireysel tatminlerinin etkili bir biçimde oluşabilmesi için temel bir ihtiyaçtır. Çalışanların örgüte karşı olan tutum ve davranışlarının biçimlenmesinde de etkili olduğu bilinmektedir. Çalışanların örgütteki davranışlarının adilliğine ilişkin olan algılamaları, onların örgüte karşı duydukları bağlılığı ve yöneticilerine duymuş oldukları güveni de etkilemektedir (İşcan ve Sayın, 2010).
2. İŞ TATMİNİ KAVRAMI
2.1. İş Tatminin Tanımı
Bireyler yaşamlarına ait zamanın büyük bir kısmını iş yerlerinde harcamaktadırlar. Bu açından bireyin işten istediği düzeyde tatmin olabilmesi bireyin iş yaşantısını oldukça etkileyecektir.  Bireyin çalıştığı işten memnun olması bireyin hayat düzeyine yansıyarak bireyin daha pozitif olabilmesine etki edecektir. Bu açıdan İş tatmin hem iş hayatını hem de normal hayatı olumlu bir şekilde etkileyecektir (Yürür, 2008). İşle alakalı yapılan araştırmalar ile endüstriyel psikoloji alanın yapılan araştırmalar kapsamında en çok üzerinde durulan konulardan bir tanesi İş tatmindir. İş tatmin üzerinde etkili olan unsurların tespit edilmesi çalışanların sağlığı açısından oldukça önemlidir. Ayrıca firma verimliliğinin arttırılması açısından İş tatmin oldukça önemlidir.
İstenilen bir amaca çalışılarak ulaşılması durumunda sağlanan doygunluk hissine tatmin adı verilmektedir. İhtiyaçların sağlanması durumunda ortaya çıkan sevinç durumu da tatmin olarak açıklanmaktadır (İşcan ve Sayın, 2010).
İş tatminin tanımı ise; kişilerin iş hayatındaki koşullara uyabilmesi ile söz konusu adaptasyonla beraber ortaya çıkan mutluluk olgusu ile kişin yapmayı sürdürdüğü işe yönelik olarak sergilediği davranış biçimi olarak ele alınmaktadır. 1920’li yıllarda ortaya çıkan İş tatmin kavramı 1930’lu ve 1940’lu yıllarda gelişim göstermeye başlamış ve üzerinde araştırma yapılmaya başlamıştır. Söz konusu dönemlerden itibaren bu konuyla alakalı çeşitli çalışmalar yapılmıştır (Yürür, 2008). 
Söz konusu bu araştırmalar bünyesinde İş tatmin, motivasyon, işle özdeşleşme, moral benzeri olgularla alakalı yapılan bir çok tanım kapsamında açıklanmaya çalışılmıştır. Bireyler sahip oldukları yetenekleri sergilemek ile söz konusu bu yetenekleri işlerinin bir parçası haline getirmek isterler. Söz konusu yeteneklerin işlerinin bir parçası haline getirmek istediklerinde bireylerin karşılaştıkları olumsuz durumlar bireylerde İş tatminsizliğe sebebiyet verebilecektir. Bunun dışında çalışanlarda ruhsal rahatsızlıklara da neden olabilmektedir.  İş tatmin sağlayamayan çalışanlar ruhsal olarak olgunlaşmakta sorunlar yaşamakta ve bu bireyler umutsuzluğa gömülebilmektedirler. İş tatmin çalışanların motivasyonunu artırırken, tatminsizlik durumu motivasyonu azaltarak verimsizliğe neden olmaktadır.
İş tatmin yaşamayan çalışanları etkinliğinin düşmesinin yanında ilerleyen dönemlerde bu çalışanlar işten ayrılabilmektedirler. Mesleğinden hoşnut olan bireyler yalnızca çalışma hayatlarında değil aynı zamanda normal yaşantılarında da mutlu olmaktadırlar.  Bireylerin İş tatminsizlik yaşamaları yalnızca kendileriyle alakalı sorunlar oluşmasına neden olmayacaktır. Kurumsal açıdan zararların oluşması mümkün olmaktadır. İş olarak tatminsiz bireyler işe geç kalma, devamsızlıkta bulunma, işleri erteleme gibi olumsuz nitelikleri sergileyerek işe zarar vermeye başlayacaktır.
2.2. İş Tatminin Önemi
İş tatminin önemi çoğunlukla üç unsur açısından ele alınmaktadır. Bu üç unsurun aşağıdaki gibi özetlenmesi mümkündür (Yürür, 2008):
Kişisel Açıdan Önemi: Bireylerin hoşnutlukları İş tatmin açısından oldukça önemlidir. Bireyin tatminsiz olması bireyin mesleğine yabancılaşmasına neden olmakta ve bireyin işine olan ilgisinin kaybolmasına neden olmaktadır.
Kurum Açısından Önemi: Kurumlar eğer çalışanların gereksinimleri sağlayabiliyorlarsa yeni çalışanları oldukça kolay bulacaklardır. Bu bakımdan İş tatminin sağlandığı kurumlar bünyesinde çalışanlar kalmayı sürdürmek isteyeceklerdir. Ancak İş tatminin olmadığı kurumlarda çalışanlar çalışmayı sürdürmek istemeyecektir. Ayrıca İş tatminin sağlanmadığı kurumlar çalışan bulmakta güçlük çekeceklerdir.
Yönetici Açısından Önemi: Yöneticileri en önemli amacı çalıştıkları kurumun hedeflerine uygun hareket etmesi ve bu açıdan hedeflerine varabilmesidir. Ancak söz konusu bu durumun gerçekleşebilmesi için yöneticilerin sorumluluğundaki çalışanların İş olarak tatmin olmaları gerekmektedir. İş olarak tatmin olmayan çalışanlarla istenilen hedeflere varılması mümkün değildir.
3. Örgütsel Bağlılık Kavramı
3.1. Örgütsel Bağlılık Tanımı
Bağlılık olgusunu bir kavram ve anlayış şekli olarak anlamı, toplum duygusunun mevcut olduğu yerlerde mevcut olup, toplumsal içgüdünün duygusal bir anlatım şeklidir. Sadık olma durumu, kölenin efendisine, memurun görevine, askerin vatanına olan bağlılığıdır. Yani sadakat etmektir. Bağlılık en geniş anlamıyla, en yüksek seviyede bir duygudur. Bir düşünceye, bir inanca, bir kişiye, bir nesneye, bir kuruma ya da kendimizden daha üstün gördüğümüz herhangi bir şeye karşı gösterilen bağlılık; yerine getirilmesi zaruri bir yükümlülüğü ifade eder (Erdem, 2007).
1970 senesinden sonra çalışanların iş ile alakalı tutumlarından bir tanesi olan örgütsel bağlılık olgusunun tanımı üzerinde genel bir tanımlama yapılamamaktadır. Bu durum en önemli sebebi, psikoloji, sosyoloji, örgütsel davranış ve sosyal psikoloji gibi değişik disiplinlerden bir araya gelen fikirlerin ilgili hususa kendi ilgi alanları temeline dayandırmalarıdır. Bu sebeple örgütsel bağlılık literatürü tarandığında birbirinden değişik pek çok tanım görmek olasıdır (Yazıcıoğlu ve Topaloğlu, 2009).
Çalışanın örgüt lehine çok fazla gayret göstermesi, örgütsel bağlılığın ikinci bir göstergesidir. Bu gayret istenilen ve biçimsel kriterlerin üzerinde olmalıdır. Örgütün başarılı olabilmesi için normalin üstünde gösterilen gayret ancak çalışanın örgüte olan bağlılığı ile açıklanabilir. Örgütsel bağlılık, örgüt için hissedilen psikolojik ilgiyi, çalışanların örgütsel amaçlar doğrultusunda gerçekleştirecekleri faaliyetler için yapılan normatif baskıların tamamını, çalışanı örgütte kalmaya ikna eden psikolojik anlamı kapsamaktadır.
3.2. Örgütsel Bağlılık Önemi
Örgütsel bağlılık şirket politikalarının belirlenmesi açısından önemlidir. Örgütsel bağlılığın önemli faktörlerinden şirket politikaları ve liderlik kavramları, bugünün iş dünyasındaki yeri önemlidir. Liderin izleyicileri ile arasındaki statü farkını en aza çekmede gösterdikleri başarı; takım oluşumu ve bu takımın etkin bir biçimde çalışmasındaki önemli faktörlerdendir. Takımın parçası olan kişilerle kesin kararlara ulaşabilen, üst yönetimle çalışabilen ve gereksinim olduğunda takıma yol gösteren kişi olarak lider algılanmalıdır. Bir takım liderinden, takımın başarılarına katkı sağlayacak bir anlayışta olması ve kabullenilmiş prensipler geliştirilmesine fayda sağlayacak kişi olması beklenir. Yöneticiler, örgütün kültürel değerlerine ve normlarına özen gösteriyorsa, bu örgütlerin yenilikçi düşünce anlayışı ile verimliliği gelişim gösterecektir (Erdem, 2007).
İş görenin örgüte olan sadakati örgütsel bağlılığın özetidir. Yaş, cinsiyet, eğitim gibi kişisel değişkenler ve iş tasarımı, kariyer, iş tatmini, takım çalışması, çalışma ortamındaki yöneticinin liderlik özellikleri vb. örgütsel değişkenler, örgütsel bağlılık kavramında önemli bir yerdedir. Aynı zamanda pozitif örgüt iklimi ile örgütsel yapı, iş güvenliği, alınan kararlara eşlik edebilme fırsatları, iş ortamındaki gerekli sorumluluk ve ayrıcalığa sahip olabilme çalışanın örgüte olan bağlılığı üzerinde etkin araçlardır. Bireyin kendisini örgütün bir parçası olabilmek için gayret göstermesi, örgütün amaç ve değerlerini benlenmesi ve kuvvetli bir grup bağının olduğunu hissetmesi örgütsel bağlılığının açıklaması olarak söylenebilir (Özkaya vd., 2006).
4. Örgütsel Adalet, İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi
Genel itibariyle kamusal ya da özel olarak faaliyet gösteren tüm örgütlerde mevcut olan insan kaynağı, örgütsel başarıda önemli bir rol oynamaktadır. Yeterli bilgi düzeyine ve donanıma sahip olan örgütler, arz etmekte yükümlü oldukları ve amaçları doğrultusunda gereği olan hizmetlerin arz edilmesinde önemli bir üstünlük durumuna sahip olmaktadırlar. Örgütlerin bu avantajlı durumda devamlılık sağlayabilmeleri; nitelikli ve iyi olarak yetişmiş çalışanların örgütte çalışmaya devam etmesi, çalışanların bağlılık duygularını canlı, güçlü tutmak ve memnuniyet derecelerini yüksek tutmak ile mümkündür.
Tüm bu durumların gerçekleştirilebilmesinde özellikle yöneticilerin çalışanlarına adaletli bir şekilde davranmasıyla birlikte çalışanların da adalet ve iş tatmini algılarının bu doğrultuda olmasıyla yakından ilişkili bir durum söz konusudur. Çalışanların örgütsel adalet algıları ve yapmış oldukları işten elde etmiş oldukları haz ve tatmin duygusu, iş ortamı ile ilgili mevcut olan yargıları, yöneticileri ve çalışanlar ile ilgili oluşturulan ilişkileri, örgütte ödüllendirme ve cezalandırma durumlarına ilişkin olarak hakkaniyet algıları, örgütsel davranışlarının şekillenmesini sağlamakta, hem iş tatminini hem çalışma performansını hem de örgüte olan bağlılık seviyesinin seyrini etkilemektedir (Yıldırım, 2007).
Tüm örgütlerde çalışanların iş hayatında mevcut olduğu düşünülen adalet olgusunu ne şekilde içselleştirdikleri, yapılan iş neticesinde ulaşılan tatmin düzeyinin çalışma performansı sonuçlarını negatif veya pozitif yönde etkileyeceği, örgütler adına sıkça araştırma konusu olmuş önemli bir konudur. Örgütsel adalet ve iş tatmini örgüt çalışanları tarafından da en önem verilen hususlardan biri olmaktadır ki çalışanların yöneticilerinin örgütsel adalet ile ilgili var olan tutumlarını devam ettirmeleri ve bir buna ilişkin bir algıya sahip olmaları, çalışanların tatmin ve üyesi olunan örgüte bağlılık seviyelerini doğrudan etkilemektedir.
Örgütsel bağlılığa etki eden en temel unsurların örgütsel adalet ve iş tatmini algılamaları olduğu söylenebilir. Örgüt çalışanlarının adalet ve tatmin algılamaları olumlu yönde bir şekildeyse hem motivasyon ve performans hem de örgüte olan bağlılık duyguları olumlu yönde değişmektedir. Negatif yönde bir algılama durumu mevcutsa bağlılık seviyesinin mevcut seyrini tersi duruma itebilir ve bu olumsuz algının bir yansıması olarak negatif yöndeki tutumların benimsenmesine sebebiyet verebilir (Yürür, 2008; Yazıcıoğlu ve Topaloğlu, 2009; İşcan ve Sayın, 2010). Örgütsel adaletsizliği algılayan çalışan örgütsel bağlılığı ve iş tatmin seviyesi düşüş gösterecektir. Çalışanların ile olan istek ve motivasyonları olumsuz yönde etkilenirken, iş performansları düşüş gösterecektir. Düşen performansla beraber işe yönelik istek ve motivasyon düzeyinin düşmesi belli bir zamandan sonra çalışanların farklı örgütlere yönelmesi neticesine sebep olabilecektir.
SONUÇ
İş tatmini ve örgütsel bağlılık kavramları yakın ilişkilidir. Kişinin çalışma performansını olumlu ya da olumsuz yönde etkileyebilmektedirler. Kişiden kişiye, iş tatminine ya da tatminsizliğine sebep olan unsurlar değişiklik göstermektedirler. Her kişi aynı unsurdan diğerlerinin etkilendiği kadar etkilenmeyebilir. Bu sebeple tatmin ya da tatminsizlik örgüt içerisinde yer alan kişisel değişikliklerden kaynaklanmaktadır. Örgütün başarılı olabilmesi için normalin üstünde gösterilen gayret ancak çalışanın örgüte olan bağlılığı ile açıklanabilir. Bununla beraber ancak örgütsel adaletin sağlandığı örgütlerde iş tatmini ve örgütsel bağlılık algısı yüksek olmaktadır.










KAYNAKÇA
Erdem, R. (2007). Örgüt kültürü tipleri ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki: Elazığ il merkezindeki hastaneler üzerinde bir çalışma. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İİBF Dergisi, 2(2), 63-79.
İşcan, Ö. F., ve Sayın, U. (2010). Örgütsel Adalet, İş Tatmini Ve Örgütsel Güven Arasındaki İlişki. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 24(4): 195-216.
Özkaya, M. O., Kocakoç, İ. D., ve Karaa, E. (2006). Yöneticilerin örgütsel bağlılıkları ve demografik özellikleri arasındaki ilişkileri incelemeye yönelik bir alan çalışması. Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 13(2), 77-96.
Polat, S. and Celep, C. (2008) "Ortaöğretim öğretmenlerinin örgütsel adalet, örgütsel güven, örgütsel vatandaşlık davranışlarına ilişkin algıları." Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi 14.2: 307-331.
Yazıcıoğlu, İ. and Topaloğlu, I. G. (2009) "Örgütsel adalet ve bağlılık ilişkisi: Konaklama işletmelerinde bir uygulama." İşletme Araştırmaları Dergisi 1.1: 3-16.
Yıldırım, F. (2007). İş doyumu ile örgütsel adalet ilişkisi. Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 62(01), 253-278.
Yürür, Ö. G. D. S. (2008). Örgütsel adalet ile iş tatmini ve çalışanların bireysel özellikleri arasındaki ilişkilerin analizine yönelik bir araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 13(2):295-312.